Ce que nous mettons derrière la
résilience d'entreprise
La résilience est une capacité dynamique, stratégique et collective que chaque organisation peut construire.
La résilience d'entreprise : une dynamique, pas un état
La norme ISO 22316 la définit comme « la capacité d'une organisation à résister, absorber, récupérer et s'adapter aux perturbations pour lui permettre de réaliser ses objectifs, de rebondir et de prospérer ». Elle peut s'appliquer à un individu, un territoire, un écosystème. Ici, nous parlons des organisations entreprises, collectivités, associations.
Face à une perturbation brutale ou une dynamique lente, une organisation mobilise quatre capacités successives. C'est leur articulation qui définit son niveau de résilience réel.
4 capacités à garder en tête
Résister
Tenir face au choc sans dégradation de fonctionnement. Des stocks constitués, des contrats alternatifs, des équipes formées permettent de continuer à opérer.
Absorber
Passer en mode dégradé mais continuer à fonctionner. Une baisse temporaire et maîtrisée de performance pas un effondrement.
Récupérer
Revenir au niveau de fonctionnement initial en remettant en place les processus, les approvisionnements et les conditions nominales d'activité.
Évoluer
Tirer les enseignements de chaque choc pour se transformer et mieux anticiper les perturbations futures. C'est ici que la résilience devient un levier positif.
La résilience est une notion neutre
Il faut garder en tête que la résilience n'est pas intrinsèquement positive. Ce qui compte, c'est ce que l'on rend résilient et pourquoi. Certains régimes autoritaires sont très résilients. Des modèles économiques destructeurs peuvent l'être aussi.
C'est pourquoi notre approche commence toujours par une question fondamentale : quelles sont les activités qui répondent véritablement aux besoins des vivants au XXIe siècle ? Certaines méritent d'être renforcées. D'autres doivent être adaptées. D'autres encore, abandonnées.
La résilience n'est pas non plus un état absolu. Nul ne peut être résilient à tout ce serait de l'autarcie. Ce que nous pouvons faire, c'est identifier les principales vulnérabilités et s'y préparer avec humilité.
Enfin, la résilience se maintient, elle ne se stocke pas. Une organisation qui améliore sa résilience aujourd'hui peut se retrouver exposée demain si son environnement évolue plus vite qu'elle. C'est une dynamique continue, pas un projet avec une date de fin.
Agriviva
Légumerie consciente de ses fragilités ressources humaines et dépendances aux approvisionnements, eux-mêmes exposés aux aléas climatiques et aux hausses de coûts chez leurs producteurs.
Résultat : un plan d'actions à 6 mois couvrant la reprise des tâches prioritaires en cas d'absence de personnel clé, la réduction des risques liés à la saisonnalité et la sécurisation des relations fournisseurs.
Adelis
Association aux 5 pôles distincts restauration, habitat, emploi, accompagnement jeunes et support. Chaque pôle portait ses propres vulnérabilités, sans vision transversale partagée par l'ensemble des collaborateurs.
Résultat : une cartographie complète des risques partagée à l'échelle de l'organisation, et un plan d'actions dédié à chaque pôle pour passer d'une gestion en silos à une résilience collective.
Concrètement, la résilience
se traduit comment ?
Nous avons identifié cinq leviers regroupés sous l'acronyme MoDRAC pour améliorer la résilience d'une organisation. Ils constituent une nouvelle grille de lecture à appliquer à vos décisions stratégiques, en contrepoint de la logique de performance économique.
Cliquez sur chaque levier pour en savoir plus
Organiser en blocs indépendants
S'organiser avec des éléments suffisamment distincts pour être identifiés, remplacés ou réparés sans faire tomber le tout. À l'inverse des systèmes enchevêtrés où toucher une pièce fait s'effondrer l'ensemble.
Par exemple : le Fairphone est conçu avec des modules entièrement réparables individuellement, à l'aide de vis universelles là où la majorité des smartphones forment un tout indissociable.
Ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier
Diversifier les approvisionnements, canaux de distribution, profils d'équipes, sources de revenus et modes de fabrication. Créer des alternatives qui permettent de continuer à fonctionner si l'une des voies se ferme.
Par exemple : Fuji a transformé son savoir-faire en imagerie vers la cosmétique et l'imagerie médicale là où Kodak, resté concentré sur un seul marché, a déclaré faillite en 2012.
Avoir des alternatives pour les fonctions critiques
Contre-intuitive dans un monde d'optimisation, la redondance consiste à avoir plusieurs éléments capables de remplir la même fonction. Le vrai enjeu : calibrer les fonctions dont la défaillance menacerait directement votre activité.
Par exemple : une entreprise agroalimentaire qui dispose de plusieurs lignes de conditionnement pouvant traiter les mêmes produits peut basculer d'une ligne à l'autre en cas de panne là où une ligne unique arrête toute la production.
Réduire les dépendances sur les fonctions essentielles
L'autonomie ne signifie pas l'autarcie. Il s'agit d'identifier les fonctions critiques pour lesquelles une dépendance externe représente un risque inacceptable, et d'agir sur ces points précis uniquement.
Par exemple : Delta Green, entreprise informatique près de Nantes, produit elle-même l'essentiel de l'énergie nécessaire à son bâtiment via panneaux solaires s'affranchissant des fluctuations du marché de l'énergie.
Partager une raison d'être et une culture de l'entraide
Un objectif commun suffisamment fort pour aligner les décisions, et une culture de coopération particulièrement dans les moments difficiles. Une organisation cohésive se resserre sous la pression là où une organisation fragmentée s'effondre.
Par exemple : une équipe sportive qui partage un objectif clair devenir championne échange les informations, se serre les coudes, surtout dans les moments difficiles. C'est un état d'esprit autant qu'une organisation.
Modularité · Diversité · Redondance · Autonomie · Cohésion
Ces cinq leviers se chevauchent et se renforcent mutuellement. Ils ne sont pas des cases à cocher, mais une grille de lecture à réappliquer à chaque décision stratégique pour contrebalancer la seule logique de performance économique à court terme.
Robustesse et résilience : deux façons de durer
Robustesse et résilience poursuivent le même objectif : assurer la pérennité d'une organisation face aux incertitudes. Mais elles n'y parviennent pas de la même façon. La robustesse cherche à tenir en renforçant les défenses contre les chocs connus. La résilience cherche à s'adapter en développant la capacité à faire face à l'imprévu. Ce n'est pas un choix entre l'une ou l'autre : les deux sont utiles. Ce qui change, c'est l'état d'esprit stratégique que chacune induit.
Résister à ce qu'on anticipe
La robustesse vise à renforcer les systèmes pour qu'ils tiennent face aux chocs identifiés. Elle est statique, prévisionnelle, et suppose que l'on sait ce qui va se passer.
- Se prépare à des scénarios connus et définis
- Investit dans l'épaisseur des défenses
- Optimise pour la résistance au choc
- Devient fragile face à l'imprévu
S'adapter à ce qu'on n'anticipe pas
La résilience embrasse l'incertitude. Elle ne cherche pas à tout prévoir, mais à développer la capacité de l'organisation à absorber, s'adapter et maintenir son activité face à n'importe quel type de perturbation.
- Accepte que tout ne peut pas être anticipé
- Développe la flexibilité et l'adaptabilité
- Valorise la capacité d'apprentissage
- Vise le maintien de l'activité en toutes circonstances
- Se renforce après chaque choc
Ce que cela change concrètement : la robustesse pousse à investir davantage dans ce qui existe déjà. La résilience pousse à questionner ce qui doit exister et sous quelle forme. C'est pourquoi nous ne commençons jamais un accompagnement MADRE sans d'abord identifier ce qui doit vraiment être résilient dans votre organisation, et par rapport à quels risques spécifiques.
Prêt à identifier vos
vulnérabilités clés ?
La méthode MADRE traduit cette approche en un accompagnement concret : du diagnostic de vos dépendances critiques jusqu'à votre plan d'action résilience.